Ce phénomène a eu tendance à s’accentuer depuis une vingtaine d’années du fait de plusieurs facteurs tels que : l’impact centralisateur des systèmes d’informations numériques, une gestion des ressources humaines calquée sur des process de gestion optimisés sur la base de seuls critères économiques dans lesquels doivent s’insérer les collaborateurs avec des marges d’initiative et de liberté restreintes, une inflation des contrôles et reporting liée à un climat de défiance dont la France détient le record européen (Sérieyx, 2009), mais aussi et surtout, une tendance « hypergestionnaire » des dirigeants obsédés par des objectifs financiers de rentabilité à court terme sous la pression de leur actionnariat.

Ces dérives managériales sont symptomatiques de l’évolution de l’idéologie managériale dominante, et expliquent en grande partie que les considérations éthiques relatives au management des hommes ainsi qu’à leur qualité de vie au travail soient devenues secondaires pour beaucoup de dirigeants. Celles-ci restent au niveau d’une rhétorique managériale de portée « cosmétique » qui est fallacieuse et ne correspond pas aux comportements managériaux quotidiens sur le terrain… En réalité l’homme reste prioritairement au service d’une machine économique à faire un maximum de profits, ce qui est à l’opposé d’une démarche à caractère humaniste où l’économique devrait être au service de l’homme et non l’inverse (de Gauléjac, 2005).

C’est pourquoi l’évolution du système de management dominant a tendance à susciter aujourd’hui de plus en plus de contestations au sein de nos sociétés occidentales, qui sont de plus en plus sensibles à la qualité de vie au travail, à la justice sociale et à des pratiques de management « responsable » qu’implique le concept de plus en plus prégnant de développement durable dans nos sociétés occidentales développées (de Woot, 2005).

Il convient aussi de souligner la responsabilité du système éducatif spécialisé dans la pérennité des modèles de management traditionnels et dans leur dérives « hypergestionnaires » qui n’ont fait que s’amplifier depuis une vingtaine d’années avec des pratiques de management des hommes peu éthiques et des effets néfastes graves, comme les risques psychosociaux. Ce qui explique que les formations classiques au management, comme les programmes MBA, soient de plus en plus critiquées depuis quelques années (Mintzberg, 2004 ; de Gauléjac, 2005 ; Podolny, 2009 ; Institut de l’Entreprise, 2010).

De façon surprenante très peu de modèles véritablement alternatifs et innovants de leadership et de management des hommes ont été proposés depuis un siècle. Ceux qui ont émergé depuis quelques décennies sont encore peu connus et encore moins pratiqués en France. C’est notamment le cas du « servant leadership », d’origine américaine, qui nous intéresse ici. Le « servant-leadership » (qu’on peut traduire littéralement par le « leadership du serviteur », ou encore par le « leadership par le service ») constitue un vrai paradigme alternatif et très innovant de leadership. Il s’agit d’un modèle de leadership et de management des hommes et des organisations qui offre des réponses opérationnelles beaucoup plus efficaces parce qu’il permet de mieux mobiliser le potentiel de talents des collaborateurs. Il se traduit aussi par une réduction considérable des nombreux « dysfonctionnements » auxquels sont confrontées beaucoup d’organisations.

Aussi représente-t-il une piste particulièrement intéressante pour sortir de la crise endémique du management des organisations françaises, dont le bien connu « malaise des cadres », ne constitue qu’un aspect à côté d’autres aujourd’hui plus graves… C’est notamment le cas de la montée des risques « psychosociaux » (et en particulier du stress au travail) qui sont apparus au grand jour ces dernières années, à l’occasion de vagues de suicides liés à des causes professionnelles dans de grandes entreprises (Légeron, 2003 ; Bachelardet al., 2008 ; Thebaud-Mony, Robatel, 2009).

L’innovation managériale et organisationnelle que représente ce modèle du « servant leadership » offre aussi l’avantage considérable de pouvoir améliorer très sensiblement et simultanément les performances économiques, sociales et managériales des entreprises qui s’en inspirent. Dans une première partie nous présenterons les fondements conceptuels et l’origine de ce paradigme alternatif innovant du « servant leadership ». Dans une seconde partie nous évoquerons sa philosophie managériale originale et ses principes d’action concrets. Dans une troisième partie nous verrons les aspects pratiques et les avantages opérationnels de ce type de modèle innovant de leadership et de management des hommes à travers quelques exemples de mise en œuvre dans des entreprises étrangères. Enfin nous montrerons en quoi il constitue une réponse innovante, cohérente et pertinente à la crise des modèles de management traditionnels mais aussi les freins qui existent en France vis-à-vis de son adoption malgré les perspectives très intéressantes qu’il pourrait offrir pour construire un nouvel « humanisme managérial » conciliant efficacité économique et qualité de vie au travail pour l’ensemble des collaborateurs.

Les fondements conceptuels et l’origine du paradigme du « servant leadership »

Émergence d’une approche alternative et innovante du leadership

Il convient d’abord de rappeler que le leadership est un processus social interactif par lequel un leader, du fait de son « autorité », de son projet, de sa personnalité, de ses attitudes et comportements, réussit à obtenir l’adhésion libre et volontaire et donc la coopération de la plupart des personnes et des équipes de son organisation.

Le leadership peut être défini en grande partie par le point de vue inverse, ce que les anglo-saxons appellent le followership. C’est-à-dire le fait que des personnes vont suivre spontanément et s’engager librement en faveur d’un leader et de son projet. Aussi le principal critère de qualité et de performance du leadership organisationnel sera la proportion de personnes qui vont librement vouloir donner le meilleur d’elles-mêmes pour contribuer au projet collectif de l’organisation. Il s’agit en réalité de créer les conditions nécessaires à un contrat psychologique « gagnant-gagnant » entre chaque personne et l’entreprise. Ce qui résulte d’une alchimie humaine complexe, mais surtout d’une bonne appréhension par les responsables des conditions psychologiques et psychosociologiques, essentiellement de nature relationnelle, qui permettront cette mobilisation collective volontaire des personnes de l’organisation.

La philosophie traditionnelle du leadership, ses modèles et surtout ses pratiques dominantes restent très marqués par des conceptions classiques, hiérarchiques et centralisées, et notamment par une vision archaïque de nature « héroïque » de la figure du leader. Elles reflètent un ensemble de croyances et d’idées reçues, paradoxalement très peu remises en cause à ce jour sur la posture du leader organisationnel, tant elles sont liées à une conception « monarchique » de l’exercice du pouvoir qui prédomine toujours en France, notamment dans les organisations (Crozier, Tilliette, 2000).

L’entreprise est en réalité toujours considérée prioritairement comme une machine à faire du profit devant fonctionner d’abord selon une logique « hypergestionnaire » et productiviste. Les salariés sont considérés comme des moyens ou des rouages supposés accomplir un certain nombre de tâches prédéfinies par la hiérarchie pour son bon fonctionnement. La vision mécaniste et simpliste du management des hommes qui en résulte est bien illustrée par les schémas organisationnels qui prédominent encore aujourd’hui dans le paysage organisationnel français : organigrammes pyramidaux, modes de direction très hiérarchiques et top down, centralisation des processus de décisions, organisation en « postes » de travail prédéfinis, inflation des reportings et autres contrôles, fonctionnement bureaucratique, soumission du travail des collaborateurs à des process de fonctionnement restreignant leur liberté et leurs marges d’initiatives, focalisation sur les seuls objectifs économiques et quantitatifs… (Bolman, Deal, 1996 ; Drucker, 2006).

Ces pratiques managériales et organisationnelles induisent aujourd’hui un nombre croissant de « pathologies managériales » ou dysfonctionnements graves tels qu’un malaise chronique de l’encadrement, un climat de défiance vis-à-vis de la hiérarchie, des risques psychosociaux croissants, une démotivation et un désengagement des salariés, un manque de coopération notamment au sein des équipes de travail, des rivalités et des conflits divers, une ambiance de travail souvent délétère… (Duluc, 2000 ; Sérieyx, 2009).

Par ailleurs, ce système de management a tendance à générer de la conformité et un manque de critiques à l’égard des directives du sommet de la hiérarchie, par crainte de ses réactions. Cela conduit à un appauvrissement progressif de l’organisation et à une sous-optimisation des décisions prises par un ou quelques individus, quelles soient par ailleurs leurs compétences et leurs expériences, par rapport à celles qui pourraient résulter de processus de décision plus participatifs et plus collectifs, voire plus proches du terrain (Surowiecki, 2004).
 
Le thème du leadership a fait – et continue aujourd’hui de faire – l’objet d’une très vaste littérature dont il convient de rappeler brièvement quelques jalons pour bien situer ce paradigme innovant et assez « révolutionnaire » du « servant leadership » par rapport aux approches traditionnelles. Il constitue un phénomène organisationnel qui a été abordé sous des angles différents depuis une vingtaine d’années tels que : les différences entre « leadership » et « management » (Henriet, 1993), les liens entre leadership et performances de l’entreprise (Kotter, 1990), ses dimensions humaines et relationnelles (Duluc, 2000 ; Serieyx, 2009), ses enjeux de pouvoir et de sens dans la direction de l’organisation (Amar, 2000). Mais on observe que beaucoup de contributions sur ce thème se sont focalisées sur des typologies de styles de leadership, les traits de personnalité et les compétences-clés du leader qui fascinent toujours (Bennis, 1989 ; Schmauch, 2005 ; Sample, 2005 ; Radon, 2007) ou sur des approches spécifiques de la personne du leader telles que celle de la psychanalyse (Kets de Vries, 2007).

Des contributions récentes soulignent la complexité et surtout le caractère multidimensionnel du phénomène du leadership, qui comprend plusieurs aspects : individuel, interpersonnel et contextuel (Lainey, 2008). Celles-ci ont le mérite de montrer que ce phénomène de nature sociale et interactive relève surtout des sciences du comportement humain, et en particulier de la psychologie, de la psycho-sociologie et de l’anthropologie (Goleman, 1995).

Mais sur le fond même de la philosophie du leadership, on observe très peu de propositions paradigmatiques véritablement alternatives et surtout innovantes depuis le début du 20e siècle, qui a vu les premières formalisations de la pensée managériale (Belet, 2007). Comme le notent des spécialistes mondialement reconnus du management, il est très surprenant de constater que peu de réelles avancées innovantes aient vu le jour en matière de paradigme de leadership organisationnel depuis près d’un siècle, alors même que le contexte humain, social et sociétal des entreprises s’est très profondément modifié et continue d’évoluer très rapidement (Mintzberg, 2004 ; Hamel, 2007) !

Parmi les rares modèles véritablement innovants et alternatifs en matière de leadership qui ont émergé, notamment dans le dernier tiers du 20e siècle, il convient de citer : le concept « d’organisation apprenante » (Senge, 1990 et 1999 ; Belet, 2002), celui de « l’intelligence émotionnelle » (Goleman, 1995 ; Goleman, Boyatzis, McKee, 2002) et enfin celui qui nous intéresse tout particulièrement ici : le paradigme du « servant leadership » (Neuschel, 1998 ; Spears, Lawrence, 2002 ; Frick, 2004).

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Bien que l’invention de ce terme remonte à la fin des années 1970, ce concept du « servant leadership » traduit une philosophie managériale originale et en grande partie opposée à celle du modèle classique d’inspiration « néo-taylorienne » du leadership « héroïque », hiérarchique et bureaucratique. À cet égard, il représente un modèle de leadership organisationnel « révolutionnaire » et très innovant, d’apparence paradoxale, mais qui se révèle en pratique à la fois puissant et humaniste. Il fait un pari intelligent et éthique sur l’homme fondé sur le service et l’aide que les responsables hiérarchiques peuvent et doivent apporter à leurs collaborateurs afin qu’ils puissent accomplir leurs tâches dans les meilleures conditions. La valeur ajoutée managériale est complètement transformée puisque d’une logique classique de supervision et contrôle des subordonnés, elle devient celle de l’écoute, du conseil et du soutien de ceux-ci. Contrairement à ce que beaucoup de managers « traditionnels » pourraient penser, ce modèle ne relève pas du tout d’une utopie, puisqu’il a largement fait les preuves de son efficacité opérationnelle dans les diverses organisations qui l’ont adopté, comme nous le verrons plus loin.

Dans la période de crise managériale mais aussi morale que nous traversons, ce paradigme de leadership apparaît particulièrement intéressant et opportun. Il permet en effet de remédier à de nombreux « dysfonctionnements » managériaux et organisationnels ainsi qu’aux « carences éthiques » de fréquentes pratiques managériales. Il s’inscrit en réalité dans la continuité d’un courant humaniste de la pensée managériale qui a existé dès le début du 20esiècle, mais qui a été éclipsé pendant longtemps par les avatars mécanistes du modèle « néo taylorien » hiérarchique, centralisé et bureaucratique qui convenait mieux au système capitaliste traditionnel, où l’homme n’est considéré que comme un rouage interchangeable d’une machine à faire du profit.

Racines théoriques du « servant leadership » dans le courant de pensée humaniste

Les racines de cette conception alternative du leadership et du management, fondée sur une approche psychologique fine et pertinente des comportements humains, apparaissent déjà dans les travaux de Mary Parker Follett au cours années 1920. Cet auteur soulignait l’importance d’obtenir la coopération des travailleurs et des pratiques managériales qui la favoriseraient. Elle s’opposait aux principes de l’organisation mécaniste et productiviste taylorienne dont la rationalité séduisait les directions d’entreprise et dont elle a vite perçu les effets pervers sur les hommes. Après l’avoir ignoré pendant des décennies, on redécouvre aujourd’hui la pertinence et l’actualité de ses points de vue.

Dans les années 1930, Barnard a insisté sur les dimensions humaines duleadership et sur les meilleures manières d’établir des relations de qualité et durables avec les employés pour obtenir les meilleurs résultats possibles. Puis, c’est l’école bien connue « des relations humaines » (avec des auteurs tels que : Mayo, Lewin, Rogers, MacGregor, Maslow, Hertzberg…), qui a aussi mis en évidence la nécessité de mieux prendre en compte la psychologie humaine dans la direction du personnel pour faciliter sa coopération et son engagement. C’est le célèbre exemple de la théorie Y de MacGregor qui représente déjà une conception humaniste du management dont il montre la supériorité par rapport à la théorie X représentée par le modèle traditionnel taylorien caractérisé par des pratiques managériales hiérarchiques, bureaucratiques voire souvent autocratiques.

Ce courant humaniste du management des hommes se retrouve aussi partiellement dans le mouvement pour la qualité, inspiré notamment par Deming dans la fin des années 1970 et le début des années 1980. Celui-ci donne une attention particulière au travail en équipe et à la possibilité d’expression et de contribution de chaque membre. Il est aussi présent dans le courant dit de « l’excellence », popularisé par les consultants américains Peters et Waterman dans le début des années 1980. Ils soulignent aussi que la performance économique de l’organisation est étroitement liée à la qualité et à l’habileté du management des hommes.

Mais c’est sans doute le concept de « pyramide inversée » promu et mis en œuvre par Carlzon, ancien président de la compagnie aérienne SAS, qui s’avère le plus proche dans sa philosophie managériale du paradigme du « servant leadership » (Carlzon, 1984). Celui-ci procède largement d’une approche fondée sur des principes de base de la psychologie du travail qui ont été largement sous-estimés, voire complètement occultés par un courant rationaliste et mécaniste de la gestion des organisations qui s’est focalisé sur des approches de nature essentiellement analytiques et quantitatives. Or ce courant inspire encore largement l’orientation générale des formations aux « sciences de gestion » dispensées à l’université et dans les business schools depuis la fin des années 1950. Et celles-ci ont fortement marqué l’univers mental des managers comme l’a bien montré Mintzberg dans son ouvrage très critique sur les formations de type MBA (2004).

Cette conception du management a ignoré largement la complexité et la singularité des dimensions humaines dans un contexte de travail (et notamment les contributions de la psychologie et de la santé au travail) et a occulté tout ce qui n’était pas facilement mesurable et quantifiable, sous prétexte d’approche « scientifique » ! Elle s’est longtemps contentée de vues simplistes sur le travail et le management des hommes, héritées de la vision des économistes du 19e siècle, comme par exemple sur le sujet de la motivation au travail qui serait quasi exclusivement lié au salaire…

De nouvelles théories du leadership et du management des hommes incluant ces dimensions psychologiques, psychosociologiques et anthropologiques viendront dans le courant des années 1990 et 2000 enrichir voire contester les conceptions dominantes du leadership et du management humain, souvent réductrices et discutables (Cristallini, 2010). Parmi les plus importantes et les plus connues, il convient de citer celle de « l’entreprise apprenante » popularisé par Senge (1990), celle de « l’intelligence émotionnelle » promue par Goleman (1995) et, plus récemment, l’approche holistique de Scharmer avec sa théorie U (2007) ou encore celle du « leadership intégral » (Wilber, 2008) ou de « l’appreciative leadership » (Whitney, 2010).

Toutes ces nouvelles approches du leadership sont intéressantes car elles viennent en fait contribuer à conforter la pertinence du paradigme innovant et puissant du « servant leadership » dont Greenleaf, praticien des ressources humaines, avait eu l’intuition et la vision dès la fin des années 1970 (Frick, 2004). Ce paradigme alternatif de management des hommes a le mérite de traduire une compréhension profonde et intelligente de la nature sociale, interactive, multidimensionnelle mais aussi éthique du phénomène du leadership. Il conduit à mettre en évidence et à promouvoir un ensemble de compétences mais aussi de pratiques managériales spécifiques – et d’apparence paradoxale – qui caractérisent un « servant-leader ».

Le paradigme de leadership innovant et humaniste du « servant leadership »

Le paradigme alternatif du « servant leadership » propose une approche très différente du modèle traditionnel de leadership et de management des hommes, toujours fortement imprégné de « néo-taylorisme », qui se caractérise par des modes d’organisation et des pratiques de management des hommes hiérarchiques, centralisées et souvent bureaucratiques.

Depuis déjà de nombreuses années divers observateurs, spécialistes et praticiens du management ont pris conscience de la nécessaire évolution de ces modes traditionnels de management des hommes pour pouvoir mieux faire face aux défis humains et organisationnels croissants que rencontrent les entreprises (et qui conditionnent leurs performances durables). Il est ainsi apparu nécessaire d’« humaniser » davantage les pratiques de management des hommes, notamment par davantage d’écoute et de dialogue, par plus de délégation et de responsabilisation, par l’encouragement à la prise d’initiative et aux idées créatives, et surtout par la création d’un climat de confiance dans le travail trop souvent absent dans les organisations françaises (Serieyx, 2009).

Certains ont été plus loin en mettant en avant le principe d’une mission de service des responsables hiérarchiques à l’égard de leurs collaborateurs. Ils se sont ainsi fait les promoteurs d’une sorte de hiérarchie à l’envers qui implique de « renverser la pyramide » organisationnelle classique. Cette approche managériale très innovante a été notamment pratiquée par le président de la compagnie aérienne SAS au début des années 1980 et a prouvé son efficacité opérationnelle (Carlzon, 1986) !

C’est précisément ce principe de hiérarchie inversée, en apparence paradoxal, qui est devenu le concept central du « servant leadership » que nous évoquons dans cet article. Son inventeur et sans doute son plus célèbre promoteur a été Greenleaf, un praticien, haut responsable des ressources humaines de la Société américaine ATT. Il a proposé le terme de « servant-leadership » pour le caractériser vers la fin des années 70 et il en a formalisé la philosophie et les principes d’action (Spears, Lawrence, 2002 ; Frick, 2004). Ce concept très innovant constitue un véritable paradigme alternatif de leadership et de management des hommes et des organisations qui traduit un changement radical de philosophie managériale. Il s’oppose à la conception occidentale traditionnelle du leader qui serait une personnalité charismatique, héroïque, toute-puissante, visionnaire et solitaire.

Greenleaf critique cette croyance largement répandue, notamment par les média, mais aussi par le système traditionnel de formation au management, selon laquelle le leader serait une sorte « héros » sachant surmonter l’adversité de situations difficiles pour devenir le « sauveur » de l’organisation. C’est typiquement par exemple la recherche de « l’homme providentiel » qui serait censé redresser une entreprise en situation difficile et la conduire au succès par son seul génie personnel ! Il montre que ce modèle simpliste et archaïque du « leader-héros » tend à nous induire en erreur car nous pensons que nous devons toujours rechercher et dépendre d’un « superman » pour trouver des solutions à nos problèmes qu’ils soient de nature organisationnelle ou politique. Au contraire explique-t-il, un manager-leader qui se considère d’abord comme un « serviteur » de son organisation et de ses troupes va jouer un autre rôle et adopter des attitudes et comportements complètement différents, plus efficaces, plus créatifs plus motivant pour ses collaborateurs que ceux d’un « manager – superviseur » traditionnel.

Des principes d’action intelligents et novateurs fondés sur une philosophie de service aux collaborateurs

Greenleaf explique que plutôt que d’exercer prioritairement son pouvoir hiérarchique et de vouloir tout contrôler, le « servant leader » agira de façon très différente :

  • Il écoutera de manière attentive ses collaborateurs pour comprendre leurs idées, leurs besoins et leurs soucis,

  • Il agira de manière réfléchie pour aider à la recherche d’un consensus créatif,

  • Il essaiera de trouver un équilibre entre des points de vue différents voire opposés,

  • Il s’élèvera au-dessus de simples compromis afin de trouver une solution perçue comme juste, pertinente et compréhensible par le plus grand nombre.

Ses principes d’action consisteront essentiellement à :

  • fournir les informations essentielles pour une compréhension complète de la mission de l’organisation par tous les collaborateurs,

  • construire une réelle vision partagée avec le plus grand nombre de collaborateurs quant au projet stratégique de l’organisation et à ses implications opérationnelles,

  • s’autocontrôler (notamment au niveau de ses propres émotions) quelles que soient les circonstances afin d’agir de manière éthique (par rapport aux normes définies par l’organisation),

  • encourager les relations de coopération entre les différents acteurs de l’organisation en soulignant leur interdépendance selon une vue systémique,

  • apprendre des erreurs et développer une culture managériale d’apprentissage à tous les niveaux et de façon permanente,

  • encourager de toutes les façons possibles les contributions créatives de tous les membres et de toutes les équipes de l’organisation, et ce, à tous les niveaux hiérarchiques,

  • avoir lui-même un rôle exemplaire au niveau de ses attitudes et de ses comportements professionnels qui traduit bien cette philosophie managériale de service à ses collaborateurs,

  • attacher une importance essentielle à la construction et au maintien d’un climat de confiance entre tous les acteurs internes, mais aussi avec les partenaires externes de l’organisation, par une véritable coopération et une transparence de l’information,

  • adopter un esprit d’humilité, de simplicité et de service envers toutes les personnes de l’organisation et en particulier vis-à-vis de ses collaborateurs afin de faciliter leurs tâches.

Comme le souligne Greenleaf, le « servant leadership » n’est pas une quête personnelle du pouvoir, du prestige ou des récompenses matérielles visant essentiellement à satisfaire l’ego du dirigeant, comme c’est le cas de nombreux dirigeants. Il procède d’une motivation intrinsèque du responsable hiérarchique pour aider, enrichir et élever les autres vers de nouvelles possibilités et de nouveaux niveaux d’accomplissement professionnel, à la fois comme individu et comme équipier.

Ce mode de leadership fondé sur une relation de service aux collaborateurs explique-t-il, suscite une synergie « magique », quand le leader sait mettre de côté son ego et a la volonté de construire des relations de confiance avec tous. Ce comportement favorise énormément l’apprentissage permanent de tous et donc contribue à développer les capacités d’adaptation et de transformation de l’organisation dans un environnement rapidement évolutif.

Une éthique managériale humaniste, clé de sa pertinence

Une des caractéristiques les plus importantes de ce paradigme du « servant leadership » a trait à la qualité de son éthique managériale. Contrairement au modèle traditionnel du leader héroïque, hiérarchique et tout puissant, focalisé sur la productivité et la maximisation de la rentabilité à court terme, le modèle du « servant leadership » considère que les collaborateurs sont la fin et non de simples moyens, et qu’à ce titre, ils doivent être mis effectivement au cœur du management puisque c’est eux qui sont la principale si ce n’est la seule source de création de valeur. Dans cette perspective, le leader doit prioritairement aider soit directement soit indirectement (en créant les conditions de travail adéquates) chaque collaborateur (ou équipe de travail) afin qu’il (ou qu’elle) puisse accomplir ses tâches dans les meilleures conditions. En un mot, il doit être d’abord et prioritairement au service de ses salariés bien avant de les superviser et de les contrôler, au lieu du schéma inverse des pratiques courantes de management des organisations hiérarchiques où les salariés sont d’abord au service de celle-ci et doivent en priorité obéissance aux injonctions de la hiérarchie.

Il en résulte une plus grande attention aux collaborateurs et en particulier aux considérations d’éthique managériale de la part des « managers-leaders ». Ceux-ci vont adopter spontanément d’autres attitudes et comportements empreints de respect, de partage, d’aide, d’empathie, d’encouragement, d’aide à l’apprentissage, de convivialité, d’esprit de partenariat vis-à-vis des collaborateurs. Il en résulte une autre « culture de leadership » beaucoup plus favorable à l’épanouissement des talents et à la mobilisation des potentiels de l’ensemble des collaborateurs. Elle apportera davantage de satisfaction à ces derniers tout en enrichissant l’organisation.

La pratique gagnante du modèle innovant du « servant leadership »

Une supériorité organisationnelle prouvée

Les expériences de terrain des organisations qui ont mis en pratique ce modèle du « servant leadership » en Europe (Carlzon, 1986), mais surtout aux États-Unis où elles ont été plus nombreuses surtout dans le sud, mais aussi dans d’autres pays, ont toutes montré qu’elles ont pour effet de produire des performances nettement supérieures à celles qui fonctionnent selon les schémas traditionnels de management. (Spears, Lawrence, 2002 ; McGee-Cooper, Looper, 2001). Elles se sont avérées très positives quels que soit la nature, le statut juridique, le domaine d’activité et la taille des organisations dont les dirigeants ont compris l’intérêt et ont décidé de l’adopter. C’est ainsi que de grandes sociétés industrielles et de services s’en sont inspirées, mais aussi des PME, des organismes publics, des collectivités locales, etc. Il existe même des cabinets conseils en management spécialisés en « servant leadership » qui aident et accompagnent les organisations dont les dirigeants souhaitent adopter ce modèle alternatif innovant de leadership et de management des hommes, en ayant compris tout son intérêt.

Un des exemples les plus célèbres et connu de la pratique du « servant leadership » est sans doute celui de la compagnie aérienne américaine Southwest Airlines (qui est une des très rares compagnies à avoir toujours fait des bénéfices, même pendant les périodes de crise), sous l’impulsion de son fondateur et ancien président. Les employés de cette Compagnie reconnaissent qu’ils sont très motivés par leur contexte de travail, parce qu’ils bénéficient d’une excellente ambiance. De plus ils s’avèrent particulièrement fidèles à l’entreprise malgré des salaires inférieurs à ceux de la concurrence ! Il est clair que ce mode de management des hommes et de leadership explique largement la compétitivité et les performances supérieures pérennes de cette Société dans un secteur très concurrentiel.

Le dirigeant d’une grande entreprise américaine dont la philosophie de management des hommes était inspirée par le « servant – leadership » résumait bien déjà le « principe gagnant/gagnant » de ce modèle innovant de leadership, il y a une dizaine d’années, lorsqu’il disait : « Vous devez mettre les hommes en premier et si vous le faites réellement vous verrez que les résultats économiques suivront automatiquement… ».

L’expérience emblématique récente de la société indienne HCL Technologies

Ce principe innovant de leadership et de management des hommes, très proche de la philosophie du « servant leadership », a été utilisé avec un grand succès plus récemment par V. Nayar, le dirigeant de la Société indienne d’informatique HCL Technologies. L’histoire de la réussite et de la forte croissance de cette entreprise au cours de ces dernières années a fait l’objet d’un best-seller au titre évocateur de ce nouveau modèle de management traduit en français par « Les employés d’abord, les clients ensuite » (Nayar, 2011).

Cette expérience a rendu mondialement célèbre son dirigeant dont les conférences sont aujourd’hui recherchées un peu partout. Il est devenu un véritable nouveau gourou du management, y compris à la Harvard Business School, dont l’impact et la crédibilité résultent directement de son expérience de terrain courageuse et réussie. Elle montre tout l’intérêt de principes innovants très proches de ceux du « servant leadership » que l’on semble redécouvrir à cette occasion !

Dans son ouvrage V. Nayar montre bien les capacités de progrès et d’initiative des collaborateurs à qui l’on fait confiance et la façon judicieuse de mobiliser un potentiel humain très sous exploité dans les organisations hiérarchiques traditionnelles. Il affirme et démontre que l’atout principal d’une organisation se trouve de plus en plus dans le talent et la créativité de ses employés et notamment de ceux qui sont directement en contact avec les clients. C’est le levier principal de la croissance de la réussite d’une entreprise y compris dans un contexte très concurrentiel. Car privilégier le personnel permet à l’entreprise, contrairement à ce que croient encore beaucoup de dirigeants toujours dans de vieux schémas organisationnels hiérarchiques et centralisés, de construire de nouveaux et précieux avantages concurrentiels qui ont le mérite d’être difficilement imitables car liés à la culture spécifique de l’entreprise.

De plus, la pratique d’un leadership et d’un management des hommes centré en priorité sur les personnes conduit à une évolution profonde et innovante de la posture et de la valeur ajoutée managériale qui a tendance à enclencher un cercle vertueux fondé sur la confiance, le respect et la valorisation intelligente du potentiel de tous les collaborateurs.

Les raisons de la supériorité de ce modèle innovant de leadership

La qualité et les performances du leadership peuvent êtres définis en grande partie par ce que les Anglo-Saxons appellent le « followership », c’est-à-dire la proportion des personnes qui vont suivre spontanément et librement le leader, adhérer à son projet et s’engager à donner le meilleur de leurs talents et de leurs énergies à son service.

Aussi un leadership de haute qualité se caractérise par la création d’un contrat psychologique « gagnant-gagnant » de nature partenariale entre chaque collaborateur et équipe de travail et son organisation. Ce qui résulte d’une bonne appréhension des conditions de succès psychologiques et psychosociologiques des relations humaines au sein d’une organisation. La puissance du modèle du « servant leadership » résulte en grande partie de ce type d’approche et de la supériorité de son intelligence managériale par rapport aux approches traditionnelles.

La philosophie managériale innovante de ce modèle du « servant leadership » traduit en réalité une étonnante modernité et représente une orientation d’avenir très pertinente pour faire évoluer et surtout pour humaniser les pratiques de management courantes qui en ont bien besoin, si l’on observe par exemple la montée des risques psychosociaux depuis quelques années en France…

De plus, ce modèle alternatif de leadership et de management des hommes apparaît comme particulièrement opportun dans une économie moderne qui reposera de plus en plus sur la connaissance et les capacités d’apprentissage des hommes. Les meilleurs spécialistes du management s’accordent aujourd’hui pour affirmer que la qualité du leadership et des pratiques de management des hommes va sans doute constituer le principal facteur des performances pérennes des entreprises au 21e siècle et la clé de leur compétitivité future (Pfeffer, Sutton, 2007 ; Hamel, 2007).

Des réponses pertinentes à la crise du management des hommes

La crise profonde actuelle de nature économique mais aussi managériale et morale met en lumière le caractère de plus en plus inadéquat des pratiques « traditionnelles » de management des hommes et de leadership. Elle met en évidence plus que jamais les « coûts cachés » qui résultent de celles-ci ont pour conséquence, outre une pénalisation économique de l’organisation, de démotiver et de démobiliser de nombreux collaborateurs, et en tout cas, de sous-exploiter leurs potentiels. (Savall, Zardet, 1989)

Face à cette crise, le paradigme du « servant leadership » apparaît comme une alternative particulièrement intéressante car il apporte des réponses nouvelles et pertinentes à de nombreux défis humains, managériaux et organisationnels auxquels la plupart des organisations, notamment les plus grandes, sont de plus en plus confrontées. Un aspect bien connu de la crise chronique du management des hommes est celui que l’on évoque depuis de nombreuses années sous l’appellation du « malaise des cadres ». Ce phénomène résulte essentiellement des contradictions existantes dans les pratiques managériales courantes entre, d’une part les injonctions et les pressions de la hiérarchie sur l’encadrement, notamment celui dit de proximité, afin d’obtenir toujours plus de résultats économiques et de productivité à court terme, et d’autre part, les réalités et contraintes humaines du terrain, souvent négligées ou considérées comme secondaires par des dirigeants. Ceux-ci ont pour la plupart une vision essentiellement instrumentale et technicienne du management des hommes et du leadership (de Woot, 2005).

Un autre aspect de cette crise du management – dont la prise de conscience est paradoxalement très récente (car il était auparavant nié par le patronat traditionnel comme le MEDEF) – a trait aux risques psycho-sociaux (et en particulier le phénomène du stress au travail) qui affectent un nombre croissant de salariés en France. Ils résultent de modes de management des personnels et de contextes organisationnels qui mettent la pression sur les salariés en fixant des objectifs toujours plus élevés et en pratiquant des méthodes souvent peu éthiques pour y parvenir ! L’actualité des entreprises est particulièrement riche en illustrations de ce phénomène qui a tendance à gangréner de plus en plus le monde des entreprises mais aussi d’autres types d’organisations en France depuis quelques années. C’est par exemple, le cas des suicides pour raisons professionnelles, intervenus chez Renault, France Telecom, mais aussi dans d’autres grandes entreprises (Légeron, 2003 ; Pezé, 2008 ; Bachelard et al., 2008 ; Thebaud-Mony, Robatel, 2009).

La récente crise financière et économique internationale a montré les graves dérives de la financiarisation de la gestion de beaucoup grandes entreprises ainsi que les excès « hypergestionnaires » de nombreux dirigeants. Cela reflète une indéniable subversion des valeurs de la part de responsables du monde des affaires et une profonde crise morale de nos sociétés et de leurs organisations. La recherche du profit maximum à court terme pour satisfaire les seuls actionnaires devient de plus en plus contestée par les autres parties prenantes de l’entreprise.

Les critiques des dérives du système capitaliste dévoyé par cette financiarisation à outrance se font de plus en plus entendre, notamment avec les concepts de « développement durable » et de « management responsable », qui deviennent de plus en plus populaires, d’autant plus que le contexte de crise actuel facilite les remises en cause. Nos sociétés aspirent en effet à une meilleure qualité de vie, notamment au travail, à plus de justice sociale et à un meilleur respect de l’environnement naturel. Cela conduit inéluctablement à une vision plus orientée vers le moyen – long terme, plus éthique et plus responsable du leadership et du management des entreprises qui prenne en compte les intérêts de toutes les principales parties prenantes de l’entreprise. Ce concept de développement durable incite à rechercher de nouveaux modèles de management des hommes, de leadership, et d’organisations, plus intelligents, plus efficaces et plus responsables. La récente nouvelle norme ISO 26000 en matière de développement durable est une illustration de cette évolution de la pensée managériale qui, quand on en examine le fond, représente une vraie « révolution de civilisation ».

Le paradigme alternatif du « servant – leadership » propose précisément de nouvelles réponses particulièrement intéressantes et pertinentes par rapport à ces défis. Il apparaît en effet à la fois comme plus éthique car plus respectueux des personnels, et aussi beaucoup plus efficace par sa capacité supérieure à mobiliser les talents et les énergies des hommes pour les mettre au service des objectifs stratégiques de l’organisation. De plus, il est parfaitement cohérent avec le concept de « développement durable », et en particulier avec sa déclinaison managériale, que l’on appelle aujourd’hui le « management responsable ».

Grâce à sa philosophie et ses principes d’action, le « servant leadership » s’attache en priorité à créer de meilleures conditions de travail en instaurant des relations managériales de qualité, c’est-à-dire plus partenariales, plus à l’écoute, plus ouvertes et plus participatives. Il conduit à responsabiliser davantage les collaborateurs en leur donnant plus d’autonomie et de liberté. Il permet de créer un climat de travail beaucoup plus motivant pour l’ensemble des collaborateurs, comme le montrent bien les expériences des entreprises et des organisations qui l’ont adopté (McGee-Cooper, Looper, 2001 ; Spears, Lawrence, 2002). Il s’agit incontestablement d’un modèle humaniste de leadership, qui a pour principal mérite de beaucoup mieux prendre en compte la psychologie humaine dans un contexte de travail. Or celle-ci est largement ignorée ou seulement intégrée de façon simpliste dans les modes traditionnels de leadership (Lainey, 2008). C’est par exemple le sujet de la motivation au travail des salariés qui serait basé quasi exclusivement sur la rémunération, selon les théories managériales de « l’âge industriel » du début du 20e siècle. Or, les psychologues du travail ont montré depuis longtemps que la motivation au travail est un phénomène beaucoup plus complexe et comprend un ensemble de facteurs de contingence comme la diversité des personnes, des contextes organisationnels, des circonstances, des cultures, etc. (Levy-Leboyer, 1984).

La puissance et l’efficacité supérieure de ce paradigme de management des hommes sont étroitement liées à sa meilleure approche psychologique des attitudes et des comportements humains dans un contexte de travail. Il permet de mieux valoriser les potentiels d’énergies et de talents de tous lescollaborateurs tant au niveau individuel qu’à celui des équipes.

Le « servant leadership » se caractérise indéniablement par une philosophie managériale plus avancée, plus fine et plus intelligente que celle des pratiques managériales traditionnelles hiérarchiques et bureaucratiques qui dominent encore dans le paysage organisationnel français. Il paraît hautement souhaitable que les élites dirigeantes des organisations prennent conscience des enjeux mais surtout des avantages considérables que pourrait apporter à leurs organisations la pratique de ce modèle innovant à la fois plus éthique.

Les freins à l’adoption du « servant leadership » dans les organisations françaises

Certes, ce paradigme alternatif et innovant de leadership présente un aspect apparemment paradoxal voire utopique pour les mentalités traditionnelles encore imprégnées de croyances « néo-tayloriennes ». Il faut dire qu’il s’oppose de façon assez radicale au vieux modèle organisationnel traditionnel pyramidal, hiérarchique et bureaucratique qui caractérise toujours le paysage organisationnel français.

Plusieurs freins culturels, sociologiques mais aussi psychologiques existent à sa diffusion et à son adoption, notamment dans le contexte français. Parmi les principaux on peut mentionner :

  • d’abord l’ignorance de l’existence même de ce modèle de leadership alternatif et innovant, tant dans le monde des entreprises que dans celui du système éducatif spécialisé,

  • la peur des dirigeants de devoir partager l’exercice du pouvoir avec d’autres acteurs organisationnels et la crainte d’affaiblir leur autorité,

  • les schémas mentaux dominant chez les managers formés à l’aune de programmes de type MBA des business schools qui se caractérisent par une croyance aveugle dans les vertus d’un management hiérarchique et élitiste,

  • le changement radical de modèle mental et de pratiques managériales quant à la manière de diriger une organisation qu’il suppose par rapport à la culture de management traditionnelle,

  • la difficulté pour les dirigeants traditionnels d’abandonner leurs egos, leur goût du pouvoir et du prestige, et souvent aussi leurs fortes motivations pour de hautes rémunérations et d’autres avantages matériels très conséquents,

  • la croyance, toujours très ancrée dans les mentalités de la plupart des dirigeants, dans la soi-disant supériorité du chef charismatique (le « leader héros et sauveur ») et du comportement hiérarchique – voire autocratique – de type top down, pour soi disant être le plus efficace et obtenir les meilleurs résultats économiques,

  • l’influence prédominante des actionnaires sur le choix et les priorités des dirigeants dans le système capitaliste traditionnel, qui ont tendance à se centrer sur la seule rentabilité financière à court terme, et à considérer en réalité comme secondaire la qualité des relations humaines et celle du management des hommes.

Il est clair que la philosophie et les pratiques managériales innovantes du « servant leadership » viennent défier et contredire les hypothèses et surtout les croyances et les idées reçues qui caractérisent les schémas mentaux, les principes et les pratiques traditionnelles de management des hommes. Or il est bien connu par les spécialistes de la psychologie organisationnelle que ce sont précisément ces éléments « mentaux » qui changent le plus lentement (Morin, Aubé, 2007).

Conclusion

Comme le fait remarquer Hamel, fin analyste et prospectiviste du management des organisations, il est plus que temps de repenser les hypothèses fondatrices des principes et pratiques traditionnels du management des organisations qui ne sont plus valables dans le contexte actuel (et qui le seront de moins en moins à l’avenir), compte tenu des changements majeurs intervenus depuis plus d’un demi-siècle. Il souligne que le domaine du management des hommes reste paradoxalement celui où existe le potentiel d’innovation le plus important car les vieux schémas perdurent depuis près d’un siècle… Il affirme que le domaine où les entreprises devront impérativement le plus innover à l’avenir sera celui de leurs « technologies organisationnelles », car celles-ci seront la clé de leurs performances pérennes futures (Hamel, 2007 et 2009).

Le paradigme innovant, puissant et humaniste du « servant leadership » et ses énormes avantages devraient intéresser à l’avenir les dirigeants les plus perspicaces et les plus intelligents. Il permet en effet d’apporter des réponses opérationnelles, ayant fait leurs preuves sur le terrain, à des problèmes et des dysfonctionnements graves et croissants qui gangrènent beaucoup d’organisations. Mais il est clair qu’il oblige à de profondes remises en cause d’unensemble de croyances, d’idées reçues et de principes de management qui sont encore fortement ancrés dans les mentalités, malgré leur inadéquation croissante dans le contexte actuel et a fortiori futur.

La profonde crise actuelle qui touche les modes de management et l’éthique managériale pourra sans doute conduire à de salutaires remises en cause et à des progrès dans « l’humanisation » et la qualité des pratiques de leadership et de management des organisations.

Par ailleurs l’émergence inéluctable du développement durable et l’aspiration croissante à un « management responsable » devrait favoriser l’intérêt et la recherche de nouveaux paradigmes de leadership et de management des hommes. Le « servant leadership » apparaît donc comme une nouvelle piste particulièrement séduisante car elle permet, non seulement de concilier – mais aussi de mettre en synergie – d’une part une éthique et des pratiques managériales permettant une meilleure qualité de vie au travail des hommes, et d’autre part des performances supérieures de l’organisation.

Un défi majeur qu’impliquent la diffusion et la mise en œuvre de ce modèle apparaît essentiellement aujourd’hui de nature éducative. Une note d’espoir existe dans la prise de conscience progressive de la nécessité de repenser en profondeur la formation des futurs managers (les Professeurs du Groupe HEC, 1994 ; Mintzberg, 2004 ; Institut de l’Entreprise, 2010). Mais le chemin dans cette direction sera sans doute encore long…


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